Брендинговое агентство Mildberry

Employees to owners: как разделить управление брендом с сотрудниками и получить намного больше, чем прибыль?

Пора отдать свой бизнес: как разделить управление брендом с собственными сотрудниками и получить намного больше, чем просто увеличение прибыли?

Недавнее исследование Института Гэллапа показало, что вовлеченность сотрудников является одним из ключевых факторов, влияющих на организацию процессов в компании, прибыльность и даже лояльность клиентов. Особенно сильно этот фактор проявляется во время рецессии и в моменты, когда бренду необходима трансформация.

Бонусы, удобное рабочее место, не токсичный коллектив, перспективы карьерного роста, сильная стратегия корпоративной коммуникации уже давно не гарант привлечения и удержания вовлеченного сотрудника — это базовые условия роста, характеризующие адекватного работодателя. Поэтому ряд компаний прибегает к модели employee-owned: они делятся с сотрудниками акциями, влиянием и репутацией, чтобы взамен получить нечто куда большее, чем просто прибыль. Надежда на бóльшую отдачу ценного сотрудника вынуждает компании «копать глубже», искать нетривиальные модели мотивации, изучать не только финансовые, но и глубинные эмоциональные потребности личности.

Как бренды из разных отраслей справляются с задачей глобального вовлечения сотрудников, можно ли обойтись вдохновляющей идеей вместо опциона и почему деньги могут демотивировать — читайте в нашем материале.

 

В КООПЕРАЦИИ С ФЕРМЕРОМ 


История кооперативного движения началась еще 200 лет назад, и сегодня в кооперативах состоят миллионы людей в сотне стран. Суть кооперации в бизнесе предполагает, что каждый сотрудник компании максимально привлечен ко всем процессам ради достижения общего результата. Так производитель напитков Sunkist  является одним из старейших агрокультурных кооперативов в США — он существует с 1893 года. Основа философии бренда: компания — одна большая семья, где фермеры и все причастные работают плечом к плечу, год за годом. Sunkist делают акцент на высоких стандартах качества и транслируют на своем сайте сообщение: наша компания — это не производство, маркетинговые надстройки и реализация через торговые сети, компания — это каждая семья в составе кооператива. «Курс на очеловечивание» заметен даже в разделе вакансии: там описаны исключительно человеческие ценности и душевные качества потенциального кандидата, и список того, что кооператив готов предложить в обмен на его труд.

Еще один крупный кооператив — шведско-датская Arla. Компания принадлежит молочным фермерам, таким образом, бренд заинтересован в том, чтобы фермеры развивались и расширялись, так как масштабирование поставщиков напрямую взаимосвязано с масштабированием бизнеса. Такой формат взаимодействия инициирует естественный контроль за стандартами качества на производстве: фермеры не просто участвуют в сделке по продаже своего молока ритейлеру, они выстраивают собственную репутацию и получают отдачу от успехов бренда во всех шести странах, где он представлен. Другой пример — британская сеть кооперативных супермаркетов Co-op, где все сотрудники получают процент от прибыли, вознаграждения и специальные предложения. Более того, Co-op предложили членство в кооперативе своим клиентам — каждый покупатель может стать членом кооператива за 1 фунт, получив взамен скидки и возможность поддержать местных производителей.

Бренды премиум-класса также используют кооперативные техники для улучшения корпоративных и бизнес-процессов (и даже репутации). John Lewis & Partners — крупная британская сеть универмагов премиум-класса. Их подход: каждый сотрудник является партнёром компании — это отражено в названии и айдентике практического каждого носителя в ритейле. Благодаря данным механикам бизнес приобретает человечный образ, построенный на персонализации, также создавая для сотрудников сильный фактор вовлеченности в общее дело: успех компании напрямую зависит от каждого консультанта и продавца, которые особенно чутко относятся к каждому клиенту.

 

АКЦИИ НА ПЕРСПЕКТИВУ


Еще один актуальный инструмент employee-owned — выдача опционов (договоров о возможности приобретения акций компании сотрудником, преимущественно на особых условиях). Например, в американской практике венчурного финансирования сами инвесторы нередко настаивают на том, чтобы в компании была принята опционная программа, так как это повышает уверенность в том, что компания будет усиливать коллектив талантливыми вовлеченными специалистами, замотивированными на успех в составе команды бренда в долгосрочной перспективе. 

Опционная программа и выдача акций в качестве бонусов имеют ряд ограничений в зависимости от законодательства страны, в частности, в Прибалтике модель employee share ownership ограничена правовым регулированием. Также право быть совладельцем компании может быть частично ограничено по времени, стоимости и размеру пакета акций, однако это решение регулирует руководство самой компании. Вне зависимости от формата реализации, опционы позволяют максимально вовлечь сотрудников в судьбу бренда.

GoDaddy, основанная более 20 лет назад, предложила своим сотрудникам опционы на акции со специальным планом покупки: возможность покупать и продавать акции каждые шесть месяцев со скидкой 15%. Cheesecake Factory — первая ресторанная сеть, которая позволила своим менеджерам стать акционерами. Компания была основана в 1978 году, сегодня в ней работает более 35 000 человек. Премиальные акции используются как инструмент удержания и вовлечения лучших сотрудников. Mott MacDonald — одна из крупнейших в мире компаний, которая также частично принадлежит её сотрудникам. Mott MacDonald позиционируют себя как команду уникальных специалистов по консалтингу, преследующих глобальные цели по улучшению общества, начиная с самих себя.  Открытость, коллаборация и общий успех — также главные ценности Huawei, это одна из крупнейших технологических корпораций в мире, которая находится в независимом владении: приобрести акции возможно, только если покупатель работает в компании. 

 в биотехнологической корпорации Genentech сотрудники, которые работают на компанию не менее 20 часов в неделю, имеют право на участие в программе долгосрочного стимулирования и получают гранты как часть общего пакета компенсаций, они включают права на прирост стоимости акций и паи с ограниченным доступом к управлению (RSU).

 

РЕПУТАЦИОННЫЙ SHARING


Мотивация через совместное право собственности позволяет работать над вовлеченностью сотрудников, однако в качестве собственности могут выступать не только деньги, но также репутация и идеи. Так любопытные романтики становятся не только популярным психотипом для хантинга в растущие корпорации, но и потенциальными драйверами бизнеса, построенного на сильной идее. Например, сотрудников New BelgiumBrewer ожидает настолько глубокое погружение в корпоративную среду и миссию бренда, что life&work balanceбудет неизбежно нарушен, правда в компании обещают, что исключительно в хорошем смысле.  В 2020 году NewBelgium Brewer были включены в список «Лучшие места для работы» журнала Outside, а в качестве бонуса на пятилетие работы сотрудники отправляются в полностью оплачиваемую поездку в страну, которая их вдохновила.

Не менее важна (помимо материальных условий работы) сила бренда. Так в рейтинг лучших работодателей регулярно попадают Microsoft, Google, Porsche и другие отраслевые гиганты, являющиеся флагманами индустрии. Пример того, как может работать вдохновляющая идея, удачно описан в книге Уолтера Айзексона «Стив Джобс»: когда Джобс заявил, что команда Macintosh трудится по 90 часов в неделю, одна из сотрудниц сделала фуфайки с надписью «работаю 90 часов в неделю и мне это нравится!». в ответ Джобс устроил неофициальную церемонию для разработчиков: «Настоящие художники подписывают свои произведения». Так на первых Mac появились выгравированные подписи всей команды.

 

МЕТА-ПОТРЕБНОСТИ КАК HR-ИНСАЙТ 

День за днем кадровая конкуренция стремительно меняет общее представление о комфорте и мотивации сотрудников: то, что еще недавно было бонусом, сегодня становится базовым предложением. Компаниям приходится не просто искать новые способы вовлечения специалистов, но и глубже вникать в суть понятия «мотивация» — как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения психологии человека. Например, используя динамическую концепцию личности: она рассматривает личность не как статичную структуру, а как процесс, в котором проявляются различные составляющие личности (невротическая, нарциссическая, шизоидная). С точки зрения мета-потребностей, фактически это — потребность в безопасности, потребность в отношениях (привязанности) и потребность в признании. 

 в частности, деньги сами по себе не могут быть мотиватором, но гарантия стабильности выплат может создавать чувство безопасности, поощрительные бонусы вместе с похвалой — чувство признания сообществом. Деньги всегда нуждаются в сопровождении: оплата труда скорее гигиенический фактор, сами средства не мотивируют — они «цементируют»  эмоциональную мотивацию, созданную другими факторами. Более того, деньги могут демотивировать и снижать лояльность, если их слишком мало (сотрудник чувствует себя недооцененным) или слишком много (сотрудник может ощущать тревогу из-за страха «разоблачения» несоответствия своих трудозатрат поощрению или даже страха, что экстра-оплату придется отрабатывать или возвращать). При этом репутация бренда может привлекать сотрудников через чувство принадлежности к известной организации, которая в таком случае воспринимается как надежная и устойчивая (маркер безопасности). Или репутацию бренда сотрудник проецирует на себя и присваивает по принципу «я блестящий специалист, раз работаю в команде лидера отрасли» (признание). И одновременно карьерный рост в рамках организации может восприниматься как поощрение (значимость собственной ценности) или как дополнительная ответственность/нагрузка, к которой готов далеко не каждый сотрудник.

Вопреки расхожему мнению, что наиболее мотивирующими факторами являются финансовые или репутационные, без глубокого понимания потребности сотрудника они могут не сработать, сработать не так, как ожидалось, либо дать обратный эффект. Ошибка в оценке глубинной мотивации сотрудника может быть фатальна в долгосрочной перспективе. Например, потребность в признании в обществе (и тем более в бизнес-среде) поощряется, а потребность в безопасности – фрустрируется, и тогда человек может быть искренне убежден, что нуждается в признании и тратит много усилий на его получение, оставаясь несчастным от отсутствия безопасности. Маловероятно, что сотрудник с такими переживаниями готов к полной отдаче и абсолютно лоялен. Поэтому ориентация на потребности при разработке систем мотивации может быть весьма эффективна, но потребует обязательного привлечения психолога, имеющего практическую подготовку в психодинамическом подходе.

 

EMPLOYEE JOURNEY MAPS — JUST TRY

Рано или поздно любой самый лояльный сотрудник задумается о своих перспективах в организации. Более того, бытует мнение, что раз в год/три года/пять лет специалист должен проводить мини-исследование рынка на предмет привлекательных предложений для того, чтобы быть в контексте, не растерять хватку и тонус. Именно поэтому подразделения HR нередко выстраивают employee journey map — график, отражающий «жизненный цикл» сотрудника в рамках одной компании, который помогает работодателю детально оценить положение дел и (при необходимости) перераспределить роли в организации, а сотруднику убедиться в собственной ценности и увидеть перспективу.

Данный метод может быть полезен в рамках антикризисного менеджмента — он выявляет сильные и слабые стороны, потенциальных лидеров и руководителей в коллективе, а заодно работает как инструмент вовлечения сотрудников и улучшения опыта в организации. Немаловажно, что исследования показывают: компании, инвестирующие в опыт сотрудников, в четыре раза более прибыльны, чем компании, которые этого не делают. Провести картирование сотрудников не сложно, критерии можно подчерпнуть, отталкиваясь от карт, которые обычно оценивают цикл покупательского опыта и учитывают, что чувствует исследуемый, что он предпринимает, от чего стрессует и что ему мешает, в чем он нуждается для дальнейшего благополучия. 

 

О ПЛЮСАХ И МИНУСАХ


Модель employee-owned — это источник мотивации, так сотрудник острее ощущает свою ответственность за исполнение должностных обязанностей и участие в жизни в компании. Фактически сотрудник ощущает себя совладельцем бизнеса, что делает его максимально вовлеченным в задачу по достижению успеха и высоких финансовых показателей. Как следствие, более глубокая принадлежность к компании — человек не просто наемник, а ценный кадр, имеющий право голоса, — повышает лояльность работника, что особенно важно, учитывая популярность тренда на нежелание «жить» на работе и перерабатывать ради абстрактного корпоративного блага.

Помимо налаживания внутрикорпоративной коммуникации, внедрение модели employee-owned создает репутационное преимущество для внешних коммуникаций бренда. Использование кооперативной, опционной или шэринговых программ, забота о сотрудниках и их карьерном плане, выходящая за рамки организации комфортного рабочего места, глубокая диагностика мотивационных запросов — все это демонстрирует отлаженность процессов в компании (финансовых, юридических, коммуникационных), а также создает образ ответственного и этичного бизнеса.

В какой степени идеи мотивации коррелируют с ключевой идеей и ценностями компании? Интегрируются ли в стратегическую платформу корпоративного бренда? Платформа бренда должна опираться не только на рыночную ситуацию, цели и задачи бизнеса, но и на понимание реалий корпоративной культуры, основанной на глубокой оценке потребностей сотрудников в контексте особенностей бренда.


Андрей Иноземцев, ведущий стратег Mildberry 
Наталья Резванова, стратег Mildberry 
Элизабет Крец, шеф-редактор Mildberry

Чтобы узнать больше о возможностях для развития вашего бренда, вы можете связаться с нами по адресу moscow@mildberry.com или телефону +7(495)2878080.